19 Sep

Aus der Terra Institute Praxis I Zielableitungsprozess

Viele Unternehmen stehen vor der Herausforderung, ihre in der Strategie definierten Ziele auf die Organisationseinheiten wie z.B. Ressorts, Bereiche und Abteilungen „herunterzubrechen“. D.h., die Organisationseinheiten müssen aus den in der Regel eher allgemein formulierten strategischen Ziele bzw. Stoßrichtungen („Innovationsführerschaft“, „Internationalisierung“, „Entwicklung nachhaltiger Produkte“ etc.) für sie passende, relevante und „SMARTE“ Ziele (siehe Kasten unten) ableiten. Man spricht daher vom Zielableitungsprozess.

Der Zielableitungsprozess

Ein formalisierter und strukturierter Zielableitungsprozess ist dann nötig, wenn das Unternehmen eine hohe Komplexität erreicht hat, z.B. durch großes Wachstum oder komplexe Organisationsstrukturen. Damit will man mehrere Ergebnisse erreichen:

  • Strukturierte Operationalisierung von Zielen (und in der Folge Maßnahmen) für die einzelnen Organisationseinheiten
  • Transversale („diagonale“) Abstimmung der Ziele zwischen den Führungsebenen und Organisationseinheiten, damit alle an einem Strang ziehen
  • Prioritäten / Fokussierung / Konzentration auf Schlüsselaufgaben
  • gemeinsame Ausrichtung und Orientierung
  • bessere Steuerung der Zielerreichung
  • Transparenz und optimale Ressourcenallokation

SMART

Das Akronym SMART zeigt auf, wie man wirkungsvolle Ziele formulieren sollte:

  • Spezifisch (konkret, eindeutig)
  • Messbar (überprüfbar)
  • Attraktiv (motivierend, positiv formuliert)
  • Realistisch (erreichbar)
  • Terminiert (bis wann erreicht)

Viele Unternehmen haben für diesen anspruchsvollen Prozess kein systematisches und strukturiertes Vorgehen. Der „Zielableitungsprozessfunktioniert „irgendwie“ – und meistens nicht gut. Das Ergebnis ist Intransparenz, fehlender Überblick, mangelhaftes Controlling der Zielerreichung und Überforderung durch mangelnde Koordination und Abstimmung.

So war auch die Situation in einem mittelständischen, familiengeführten Produktionsunternehmen mit 800 Mitarbeitenden, welches der Verfasser beim Aufsetzen eines neuen Zielableitungsprozesses begleitet. Auch wenn beim Start des ursprünglichen jährlichen Zielableitungsprozesses die strategischen Ziele klar waren, so war es im Jahresverlauf auf Abteilungsebene oft schwierig zu erkennen, welche operativen Maßnahmen nun welchen Beitrag zu den Zielen leisteten.

Der Prozess

Die wichtigsten Schritte des Beratungsprozesses sind nachfolgend angeführt. Zuerst wurde die Ausgangssituation mit wenigen ausgewählten Führungskräften und Fachexperten in ausführlichen Einzelinterviews erhoben. Damit war eine Klarheit für die Ist-Situation und Zielsetzung geschaffen, und mögliche Wege zum Erfolg zeichneten sich schon ab.  Mit dieser Pilotgruppe wurde dann in einem Tagesworkshop der Zweck und die erwarteten Ergebnisse eines neuen Zielableitungsprozesses, sowie die Vorgangsweise für ein Pilotprojekt erarbeitet.

Im Rahmen eines weiteren Workshops wurden einer nun größeren Pilotgruppe aus Führungskräften und Fachexperten mögliche Methoden und Instrumente für vorgestellt einen Zielableitungsprozess vorgestellt. Die Zusammensetzung der erweiterten Pilotgruppe wurde sehr sorgfältig gemacht: Führungskräften und Fachexperten der 1. und 2. Führungsebene und aus allen Ressorts/Divisionen waren vertreten. Von vornherein wurde besonders auf die transversale (= sowohl laterale zwischen den Abteilungen wie auch die zwischen den Führungsebenen) Abstimmung großer Wert gelegt, was zum aus Japan stammenden Managementansatz Hoshin Kanri führte. Aus diesem Managementansatz kommt das Instrument der X-Matrix (siehe Bild), welche im Workshop vorgestellt und an Hand von Bereichen des Unternehmens beispielhaft angewendet und getestet wurde.

x-matrix

Der X-Matrix stellt ein Schema dar, welches das strukturierte „Herunterbrechen“ der strategischen Ziele (grüne Zahl 1) auf Abteilungsziele (3) unterstützt. Dabei werden die Wechselwirkungen (2) zwischen strategischen Zielen und Abteilungszielen transparent gemacht, was von hohem Nutzen ist. Die Abteilungsziele werden natürlich Abteilungen zugeordnet (4). Außerdem wird die Wirkung der Abteilungsziele (3) auf die angestrebten Jahresergebnisse (7) und wiederum dieser auf die strategischen Ziele (1) auf einfache aber übersichtliche Art und Weise dargestellt (6 und 8). Auf einer Seite ist so im Überblick die strategische Planung eines Ressorts / Bereichs dargestellt! In einem weiteren Schritt werden aus den Abteilungszielen mit derselben Systematik die jeweiligen Abteilungsmaßnahmen abgeleitet, und es wäre sogar die Ableitung von Zielen für die Mitarbeitenden (welche aus den Mitarbeitergesprächen kommen) damit möglich. Ein weiterer, im Bild nicht gezeigter Aspekt der X-Matrix ist die Qualitätssicherung der definierten Ziele: eine integrierte Checkliste regt an, zu überprüfen, ob die definierten Ziele konform sind mit dem Leitbild (Mission, Vision, Werte, ökologische und soziale Nachhaltigkeit) des Unternehmens.

Nachdem eine grundsätzliche Entscheidung für den Einsatz der X-Matrix gefallen ist, wurden in Halbtagesworkshops je Ressort (Division) die strategischen Ziele des Unternehmens auf die zum Ressort gehörenden Abteilungen heruntergebrochen. Als Zwischenergebnis kann nun festgehalten werden, dass durch die X-Matrix erstmals die verschiedenen Wechselwirkungen klar dargestellt wurden, und damit hohe Transparenz geschaffen wurde. Vor allem ist eine Durchgängigkeit in der Zielableitung von der Unternehmensstrategie bis zu den Abteilungsmaßnahmen gegeben! Das Spiegelbild der Zielableitung ist das Zielcontrolling. Daher kann mit demselben Tool auch ein strukturiertes und effizientes Controlling erfolgen.

Der nächste Schritt im Zielableitungsprozess ist die Abstimmung zwischen den Ressorts, denn Ziele des einen Ressorts können das andere beeinflussen. Die ressortübergreifende „laterale“ Abstimmung zwischen den Abteilungen ist ebenfalls ein wichtiges Instrument des Zielableitungsprozesses. Denn das Wissen um Ziele und Maßnahmen der „Nachbarabteilungen“ vernetzt die Abteilungen und lässt sie an einem Strang ziehen – ganz im Sinne der Strategie und des Leitbildes.

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