08 Sep

Veränderungsvorhaben: Wie geht man mit sogenannten „Widerstand“ um?

Veränderungen in Organisationen brauchen eine breite Unterstützung. „Alle müssen mitmachen!“ ist häufig das Motto. Aus Sicht der verantwortlichen Führungskräfte gibt es aber oft auch Bremser oder sogar Verweigerer. Wie mit ihnen umgehen?

Hierzu gibt es unterschiedlichste Sichtweisen: von der optimistischen Annahme, dass Skeptiker in erster Linie gute Gründe haben und ihr Wissen genutzt werden müsse, um die Organisation vor Schäden zu bewahren, bis zum Rat, nach einer Weile – wenn „wirklich alles probiert wurde“ – die Leute zu entlassen, die immer noch nicht vom Wohle des Veränderungsvorhabens für das Unternehmen überzeugt sind.

Skepsis und Widerstand entstehen allerdings auch in Wechselwirkung mit dem Vorgesetzten:
  • ist er Kritik gegenüber eher abgeneigt und fühlt sich leicht angegriffen, so ruft er die Kritik oft unbewusst erst hervor
  • argumentiert er rein auf Basis von Zahlen, Daten, Fakten, so bestärkt das die emotionale Seite des Widerstandes
  • andererseits: betont er vor allem weichen Aspekte („An den Schnittstellen werden wir nach der Reorganisation besser zusammenarbeiten und weniger Konflikte haben“), so kann das das die Frage nach harten Fakten hervorrufen.

Wie auch immer: jeder bekommt die Kritiker, die er verdient. Skepsis und Widerstand als „etwas da draußen“ unabhängig von mir zu begreifen, fördert nicht das Verständnis. Nur den Inhalt des Widerstandes genau zu analysieren, um entsprechende Gegenmaßnahmen abzuleiten, führt nicht besonders weit.

Hilfreicher sind folgende Fragen:
  • Welche Form der Kritik soll gefördert werden, um die Veränderungskompetenz des Unternehmens zu verbessern?
  • Wie können gezielt Foren für Kritik geschaffen werden? Wie kommen wir ins Gespräch miteinander?
  • Die Fortschritte der letzten Jahre in den Neurowissenschaften werden zunehmend für die Gestaltung von Führungssituationen angewandt. David Rock, der Begründer des Neuroleadership Journal, hat wesentliche Erkenntnisse zusammengefasst und in eine verständliche Sprache übersetzt. Sein SCARF-Ansatz vereinfacht die komplexen Erkenntnisse der Hirnforschung und macht sie damit für den Alltag einsetzbar. SCARF steht als Abkürzung für Status, Certainty (Sicherheit), Autonomie, Relatedness (Zugehörigkeit) und Fairness. Das sind die fünf grundlegenden Bedürfnisse in der Zusammenarbeit mit anderen. Eine hilfreiche Frage ist deshalb bei Konfliktsituationen: welches dieser Bedürfnisse könnte aus Sicht des Mitarbeiters gerade beeinträchtigt sein?
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