22 Feb

Streitschlichtung als Führungsaufgabe

Konflikte beginnen meistens mit einem auslösenden Ereignis, z. B. einer unsachlichen Bemerkung, einer nicht eingehaltenen Vereinbarung oder einfach einem Missverständnis. Wenn die Beteiligten die Situation nicht gleich klären, besteht die Gefahr, dass der Konflikt nach einer „heißen“ Phase der Auseinandersetzung abkühlt und als kalter Konflikte unterschwellig weiter eskaliert. Das kann psychische Belastungen und sogar gesundheitliche Folgen nach sich ziehen.

Ein Beispiel aus der Praxis:

Im Customer-Service eines mittelständischen Unternehmens betreuen Frau Albers und Herr Bode ein Gebiet. Frau Albers wirft Herrn Bode vor, sie häufig zu kritisieren und manchmal sogar ausfallend zu werden. Herr Bode wirft Frau Albers vor, dass sie zu viele Fehler mache und zu langsam arbeite, so dass er ihretwegen oft länger arbeiten müsse. Die beiden sprechen nur noch das Allernötigste miteinander, die Kommunikation läuft größtenteils über E-Mails. Der Konflikt beginnt sich auszuweiten, weil beide ver-suchen, die anderen Kollegen jeweils auf ihre Seite zu ziehen und das Team sich dadurch polarisiert.

Beide Mitarbeiter sind durch den Konflikt gestresst, empfinden die ohnehin schon herausfordernde Arbeit als noch anstrengender. Die formalisierte Kommunikation führt zu Missverständnissen und zu mehr „Absicherungsmaßnahmen“ (Kollegen werden in cc gesetzt usw.). Kunden beschweren sich, dass sie unterschiedliche Auskünfte bekommen. Die Führungs-kraft ist mit der Situation mittlerweile überfordert.

Die Gefahren solcher Konfliktsituationen liegen auf der Hand: Ineffiziente Arbeitsprozesse, erhöhte Stressbelastung, höhere Fehlzeiten, Fluktuation, negative Außenwirkung gegenüber Kunden und Geschäftspartnern, Kollegen werden in den Konflikt hineingezogen und es entsteht Unruhe im Team.

Der Konflikt wurde schließlich mit Hilfe eines externen Mediators geklärt und die beiden Mitarbeiter konnten wieder konstruktiv zusammen arbeiteten. Soweit hätte es allerdings nicht kommen müssen. Wenn eine Führungskraft die Zeichen rechtzeitig erkennt, solange der Konflikt noch nicht eskaliert ist, kann sie entsprechend handeln, ohne dass ein externer Mediator hinzugezogen werden muss.

Als Einstieg in eine Konfliktklärung bieten sich folgende Schritte an:

  1. Holen Sie sich das Einverständnis der Beteiligten für eine Vermittlung
  2. Stellen Sie klare Regeln auf:
    • ausreden lassen
    • keine Beleidigungen
    • Vertraulichkeit
    • Die Führungskraft steuert den Prozess
    • Die Verantwortung für Lösungen liegt bei den Streitparteien, nicht bei der Führungskraft!
  3. Lassen Sie Person A beginnen, die Situation zu schildern. Intervenieren Sie durch Konkretisierungsfragen, wenn es unsachlich wird (was zu erwarten ist). Dann fasst Person B zusammen, was sie gehört hat, ohne es zu kommentieren. A bestätigt oder korrigiert. Dann mehrfacher Wechsel.

Ein nächster Schritt könnte sein, dass jeder ausdrückt, was sie/er selbst zu der Eskalation beigetragen hat (Prinzip Selbstverantwortung). Auf der Grundlage machen beide konkrete Lösungsvorschläge, was sie selbst bereit sind zu tun, um die Situation zu verbessern.

Seit einigen Jahren trainiere ich Führungskräfte in einem mittelständischen Unternehmen in Basismethoden der Konfliktmediation. Die Erfahrung hat gezeigt, dass die Führungskräfte damit in der Lage sind, sich abzeichnende Konflikte gut zu begleiten (sofern sie nicht direkt Konfliktbeteiligte sind!). Darüber hinaus stärken sie ihre eigene Konfliktfähigkeit für schwierige Situationen, in denen sie selbst beteiligt sind. Wenn auf diese Weise ein sicherer Raum entsteht, Konflikte anzusprechen, verlieren sie ihre latente Bedrohlichkeit und es entsteht im Team eine offenere Führungs- und Kommunikationskultur.

Rainer Paszek
Rainer Paszek

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