17 Nov

Produkt I Stakeholderdialog

Im herkömmlichen Verständnis stellt unternehmerisches Handeln Produkte oder Dienstleistungen her und erzeugt damit einen Gewinn für die Eigentümer. In dieser Sicht sind die Kapitalgeber die wichtigste, oft sogar die einzige Anspruchsgruppe. Betroffen von der unternehmerischen Tätigkeit sind jedoch viele weitere Beteiligte und Bereiche: innerhalb des Unternehmens die ganze Belegschaft und über die Grenzen des Unternehmens hinweg alle Kunden, Lieferanten, Geschäftspartner, die Nachbarn in der Region. Letztlich ist die gesamte Umwelt, der Planet Erde betroffen, entweder als Quelle für Rohstoffe und Energie oder mit den Auswirkungen eines Produktes in seinem Lebenszyklus bis hin zur Entsorgung.

STKDialog

Nachhaltiges unternehmerisches Handeln berücksichtigt all diese Aus- und Wechselwirkungen. Die systematische Verbindung des Unternehmens mit all diesen Gruppen ist der Stakeholderdialog. Dabei ist selbstverständlich, dass Dialog eine Wechselwirkung ist und über die reine Information weit hinausgehen muss.

Einen Schritt in der Kommunikation mit den Stakeholdern und der Gesellschaft allgemein bildet das Reporting (Nachhaltigkeitsberichterstattung). Es beschreibt die sozialen und ökologischen Leistungen und Auswirkungen des Unternehmens auf der Basis von qualitativen und quantitativen Leistungsindikatoren. Dazu gehören die Inanspruchnahme natürlicher Ressourcen, die Entstehung von Abfall oder Kohlendioxid, der Umgang mit den eigenen Mitarbeitenden, der Umgang mit den Lieferanten in der gesamten Lieferkette oder das Engagement in der Region, um nur einige Beispiele zu nennen. Das Reporting gewährt zudem einen Einblick, wie das Unternehmen seine internen Strukturen und Prozesse gestaltet, welche Ziele und Maßnahmen es sich setzt, um auf diesen Leistungen aufzubauen und die Auswirkungen anzugehen.

Stakeholderdialoge organisieren

Stakeholderdialoge sind ein Kernelement authentisch gelebter Nachhaltigkeit. Es geht darum, wie das Unternehmen mit den unterschiedlichen Ansprüchen umgeht, wie viel Respekt und Achtung diesen gezollt wird und wie sehr das Unternehmen an einem Interessenausgleich interessiert ist. Zudem hilft der Dialog, den eigenen, unternehmerischen Blickwinkel zu erweitern und wichtige gesellschaftliche Entwicklungen frühzeitig zu erkennen und anzugehen. Jedes Unternehmen hat in Abhängigkeit von seinem Auftrag etwas andere Ziele für einen Stakeholderdialog. Beispiele möglicher Zielsetzungen sind:

  • transparent sein und die Stakeholder informieren;
  • ihre Meinungen und Einschätzungen zum unternehmerischen Handeln erfahren, besonders bei geplanten Veränderungen;
  • oft haben die Stakeholder ein umfangreiches Wissen entwickelt, das für das Unternehmen wichtig ist, zum Beispiel bei der Weiterentwicklung von Produkten und Dienstleistungen mit speziellen Anforderungen;
  • Schlüsselthemen identifizieren, Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken erkennen;
  • mögliche Konflikte frühzeitig verstehen und gemeinsame Lösung erarbeiten;
  • Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen erhöhen, die Bedürfnisse nach Mitgestaltung aufgreifen und Empowerment unterstützen;
  • neue engagierte Mitarbeitende gewinnen;
  • nachhaltige Lieferketten und regionale Wirtschaftskreisläufe fördern;
  • Verbindung, Respekt, Verständnis und Kooperation mit allen Anspruchsgruppen intensivieren, Sympathie des Umfeldes für das Unternehmen erhöhen, Kundenbindung fördern und neue Kunden gewinnen;
  • Nachhaltigkeit einen institutionalisierten Rahmen geben;
  • die langfristige nachhaltige Ausrichtung des Unternehmens stärken;
  • einen positiven Beitrag für die Welt und für eine echte Zukunftsgerechtigkeit leisten und dafür Verbündete gewinnen (Advocacy, »Fürsprache«).

Solche Dialoge brauchen eine sorgfältige Planung und Durchführung. Ein strukturierter, langfristig angelegter Stakeholderdialog enthält grundsätzlich folgende Elemente:

Vorbereitung

  • Projektteam bilden
  • übergeordneten Auftrag und Vision des Dialogs definieren, Ziele festlegen
  • Kernthemen identifizieren
  • Schlüsselpersonen in den Anspruchsgruppen identifizieren
  • gegebenenfalls vertiefte Gespräche mit einzelnen Schlüsselpersonen der Anspruchsgruppen zur Vorbereitung der Start-Workshops

Kriterien für die Auswahl der Teilnehmer (Beispiele)

  • Diversität: Geschlecht, Alter, Lokalität …
  • Reflexionsfähigkeit, Offenheit, Sensibilität für Nachhaltigkeit
  • Menschen, die wichtig für das Unternehmen sind

Start

  • Start-Workshop je Anspruchsgruppe mit zum Beispiel zwei bis drei Vertretern des Unternehmens, zehn bis 15 Vertretern der Anspruchsgruppen, häufig mit externer Moderation. Typische Dauer: drei bis vier Stunden
  • Oder: Multi-Stakeholder-Forum durchführen, in dem alle Stakeholdergruppen gemeinsam mit dem Unternehmen relevante Themen bearbeiten

Verstetigung

  • Ergebnisse in einer Wesentlichkeitsanalyse konsolidieren und in zukünftige Maßnahmen übersetzen
  • eventuell Onlinebefragung in der Anspruchsgruppe zur zukünftigen Gestaltung des Dialogs
  • Beteiligung von weiteren Personen der Anspruchsgruppen
  • regelmäßige Workshops, zum Beispiel einmal im Jahr
  • Bildung von Arbeitsgruppen zu besonderen Themen
  • gegebenenfalls gemeinsame Veranstaltungen Nachdem die Ziele des Stakeholderdialogs beschrieben sind, gilt es, die Vertreter der Anspruchsgruppen auszuwählen, zum Beispiel nach folgendem Muster: In dem Satz stimmt was nicht. Und soll es dann so weitergehen?

Nach den ersten Start-Workshops sollte es mit der Zeit zu einer Verstetigung des Dialogs kommen. Dabei können das gegenseitige Verständnis und Vertrauen wachsen, sodass die Zusammenarbeit tiefer wird und zu einer systematischen Einbindung der Stakeholder in unternehmerische Entscheidungen führen kann. Es lassen sich drei Stufen unterscheiden:

  • Stufe 1: Die Stakeholder werden regelmäßig informiert.
  • Stufe 2: Die Stakeholder werden regelmäßig befragt, konsultiert.
  • Stufe 3: Die Stakeholder werden kooperativ und mitgestaltend in die Prozesse eingebunden.

Die zu Beginn wichtigsten Stakeholder sind die eigenen Mitarbeitenden. Wenn diese für die Nachhaltigkeitsziele des Unternehmens gewonnen wurden, ist der Schritt »nach draußen« wesentlich einfacher.

Dos and Don’ts beim Stakeholderdialog

Heike Leitschuh-Fecht hat zehn »Dos and Don’ts« zur erfolgreichen Gestaltung von Stakeholderdialogen zusammengefasst (Leitschuh-Fecht, ohne Jahresangabe):

1. Die Ziele klar definieren: Was will ich im Dialog erreichen? Darüber sollte es für niemanden einen Zweifel geben. Keine versteckte Tagesordnung!

2. Es ist ernst gemeint! Die Stakeholder müssen klar den Willen des Unternehmens erkennen, die gewonnenen Erkenntnisse auch für ihre künftige Unternehmenspolitik zu nutzen.

3. Offenheit und Ehrlichkeit, auch wenn’s mal wehtut: Der Dialog muss offen geführt werden, die Stakeholder müssen alle notwendigen Informationen erhalten, um die Unternehmenstätigkeit richtig beurteilen zu können.

4. Marketingaspekte zurückstellen: Die Stakeholder dürfen zu keinem Zeitpunkt das Gefühl bekommen, dass sie als »grünes bzw. nachhaltiges Feigenblatt« herhalten sollen. Ein Unternehmen, das einen Stakeholderdialog nur in der Absicht beginnt, damit sein Image nach außen zu verbessern (nach dem Motto: »Seht her: Wir haben Greenpeace im Boot!«), sollte es in seinem eigenen Interesse lieber lassen.

5. Zuhören lernen: »Wer spricht, sät, wer zuhört, erntet.« Richtig und gut zuhören, das ist vor allem in der Anfangsphase die wichtigste benötigte Fähigkeit. Das bedeutet auch, sich ungeliebte Dinge sagen zu lassen, ohne gleich in eine Rechtfertigungshaltung zu verfallen.

6. Wertschätzung und Geduld für Fremdes: Die Teilnehmer eines Stakeholder-Dialogs kommen alle aus »unterschiedlichen Welten«, die von persönlichen und beruflichen Erfahrungen, von sehr verschiedenen Kulturen, Werte- und Zielsystemen sowie Verhaltensweisen, zum Beispiel in der Kommunikation, geprägt sind. Wer sich hier mit der Haltung an den Dialogtisch setzt, dass seine Erfahrungen oder Werte die »richtigeren« seien, hat schon verloren und wird zumindest nichts dazulernen.

7. Kluge Auswahl der Teilnehmer: Natürlich macht es keinen Sinn, bloß diejenigen einzuladen, von denen man annimmt, dass sie dem Projekt oder Unternehmen von vorneherein positiv gegenüberstehen. Im Gegenteil: Gerade die besonders Kritischen sollten identifiziert werden. Die Teilnehmer sollten sich auszeichnen durch: hohe Kompetenz in der Sache, ihre Reputation in der Gesellschaft, das heißt ihre Ausstrahlung auf andere, Dialogbereitschaft.

8. Spielregeln festlegen: Für alle Beteiligte muss klar sein, dass alles, was geschehen soll, im gegenseitigen Einverständnis geschieht. Dies gilt vor allem für jede Art von externen Veröffentlichungen über den Dialog.

9. Unabhängige Moderation sichern: Ein solcher Dialog braucht aufgrund der großen Heterogenität der Beteiligten unbedingt eine qualifizierte, unabhängige Moderation, die von allen Beteiligten akzeptiert wird. Die Moderation muss strikt ergebnisorientiert angelegt sein.

10. Keine Schnellschüsse: Weil ein Stakeholderdialog ungewohnt und mitunter kompliziert sein kann, sind keine sehr schnellen Ergebnisse zu erwarten. Insofern ist der Dialog ein langfristiges Unterfangen. Erst dann werden auch die Früchte geerntet werden können.

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