16 Jun

Green Balanced Scorecard – Ziele in Balance

Nachhaltig ausgerichtete Unternehmen berücksichtigen neben der Anspruchsgruppe der Eigentümer/Kapitalgeber weitere Stakeholder: alle Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, weitere Geschäftspartner, die Menschen im regionalen Umfeld und, darüber hinaus, den Planet Erde insgesamt und die nachfolgenden Generationen. Es ist nicht leicht, diesen Anspruchsgruppen in ausgewogener Art uns Weise gerecht zu werden. Gleichzeitig ist gerade dies unerlässlich für die Zukunftssicherung unserer Welt.

Die Green Balanced Scorecard

Einen praktischen Ansatz bietet eine Green Balanced Scorecard (GBSC, oder auch Sustainability balanced Scorecard, SBSC, oder kurz Nachhaltigkeitsscorecard), angelehnt an das bekannte Instrument der Balanced Scorecard. Eine Balanced Scorecard hat üblicherweise vier Perspektiven: Finanzen, Kunden, Prozesse und Mitarbeiter. Grundgedanke ist, dass für den langfristigen wirtschaftlichen Erfolg der Fokus nicht allein auf den Finanzen liegen darf, sondern die anderen Perspektiven systematisch und kennzahlengesteuert gleichermaßen betrachtet werden müssen.

Die Green Scorecard ergänzt die Balanced Scorecard um weitere Perspektiven aus dem Nachhaltigkeitsdiskurs. Sie ist ein Mittel, um die in Vision und Mission verankerten Ziele zu erreichen: Aus Vision & Mission leitet sich eine Strategie ab; um die Strategieumsetzung zu steuern, wird als Instrument eine Green Scorecard eingesetzt.

 

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In einer Green Balanced Scorecard können beispielsweise zu den bekannten Perspektiven Finanzen, Kunden, Prozesse und Mitarbeiter die Lieferanten & Partner und das Gemeinwohl hinzukommen. Dabei kann die Mitarbeiterperspektive systemisch auf die ganze Unternehmenskultur als lernende, sich entwickelnde Organisation erweitert werden. Wichtig ist, zu jeder Perspektive gute Fragen zu stellen. Ein Beispiel zeigt Abbildung 18. Zu jeder Perspektive sind Ziele, Messgrößen (Kennzahlen), Vorgaben und Aktionen zu definieren. Beispielhaft seien die Aktionen aus der Green (soll hier tatsächlich das „Balanced“ fehlen?) Scorecard des Unternehmens Schachinger Logistik mit Sitz in Hörsching bei Linz angeführt, eines mittelständischen Familienbetriebes mit über 500 Mitarbeitern. Die dort verwendete Green Balanced Scorecard umfasst neun Perspektiven mit jeweils mehreren Maßnahmen und zugeordneten Indikatoren sowie Planzahlen für jedes Jahr (Schachinger 2012).

 

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Der Ruf nach einfachen Lösungen

Um eine GBSC systematisch zu betreiben, müssen die Informationssysteme angepasst werden, damit die erforderlichen Daten zur Ermittlung der Kennzahlen systematisch erfasst und so die Zielerreichung überwacht werden kann. Darüber hinaus: Jede Governanceregelung, wie auch eine Green Scorecard, muss sich in der Praxis beweisen. Hier kommt es vor allem darauf an, was die Unternehmensleitung vorlebt: Wie geht sie mit Unsicherheiten, also mit Chancen oder Risiken, um? Ist sie Vorbild für das konsistente Leben der Governanceregeln, die ja nur Ausdruck der dahinterstehenden Vision sind? Dient eine Entscheidung dem Sinn der Organisation? Wie geht sie mit den Stakeholdern um? Governanceregelungen zur Nachhaltigkeit können manchmal recht umfangreich erscheinen. Der Ruf nach einfachen Lösungen in einer immer komplexer werdenden Welt liegt nah. Allerdings: Seit der systemischen Wende im Management und der Erkenntnis, dass einfache Ursache-Wirkung-Beziehungen in einer komplexen und dynamischen Umwelt von nicht überschaubaren Wechselwirkungen keine geeigneten Lösungen mehr liefern, wissen wir auch, dass die Zeit der simplen Erklärungen vorbei ist.

Das Conant-Ashby-Theorem der Systemtheorie beschreibt dies: »Jedes gute Kontrollsystem eines Systems muss ein Modell des Systems sein.« Mit anderen Worten: Bei komplexen Problemen helfen nur Lösungen, die der Komplexität des Problems angemessen sind, oder auch: Die Vielfalt der Lösungsalternativen muss der Vielfalt der Aufgaben entsprechen. Gleichzeitig darf es nicht zu einer übertriebenen Regelungsorientierung kommen. Hier gilt das systemische Prinzip der Wechselwirkungen: je mehr Regeln, umso weniger Eigenverantwortung der Mitarbeiter. Wenn für jedes auftretende Problem in den betrieblichen Abläufen nach einer Prozessoptimierung gerufen wird – was meist nichts anderes heißt, als eine neue Regel einzuführen – und dazu auch noch ein Controlling (eher Kontrolle) und Berichtswesen aufgesetzt wird, erstickt die Eigeninitiative. Auch beim systematischen Erstellen von QM- oder Managementhandbüchern findet man regelmäßig weiße Flecken im Unternehmen, die bisher ohne explizite Regeln funktionieren. Ergebnis der meisten Handbücher sind dann noch mehr Regeln. Die Mitarbeitenden der Unterstützungsprozesse (wie zum Beispiel Facility Management, Personalentwicklung, Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutz, Unternehmenskommunikation usw.) scheinen manchmal besonders kreativ im Erfinden neuer Richtlinien zu sein. Das nächste Lean-Programm versucht dann, alles wieder auf ein gesundes Maß zurückzuführen.

Weitere und vertiefende Informationen und praktische Handlungshilfen können Sie unserem 2016 erschienen Buch „Sustainable Companies – Wie Sie den Aufbruch zum Unternehmen der Zukunft wirksam mitgestalten“ entnehmen. – Erschienen beim Oekom Verlag

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