16 Sep

Die Kunst der Entscheidungsfindung

Eine der größten Herausforderungen für Unternehmen ist die Aufgabe möglichst alle betroffenen Anspruchsgruppen (Stakeholder) in ihre Entscheidungen mit einzubeziehen. Was sich zunächst als ein (zu) hoher Anspruch liest, stellt sich bei näherer Betrachtung als Notwendigkeit heraus.

Immer aber sollte es darum gehen, mit den Betroffenen einen konstruktiven Dialog zu führen, der dazu führt, dass nicht nur die beste Lösung gefunden wird, sondern auch diejenige, die den geringsten Widerstand erzeugt. Hierzu bedarf es neuer Entscheidungstechniken, die es ermöglichen möglichst alle Anspruchsgruppen zu einem vertretbaren Zeitaufwand einzubinden.

Sehen wir uns zunächst den Status quo vorherrschender Entscheidungskulturen an.

a) Mehrheitsentscheid

Eines der häufigsten vorkommenden Entscheidungsmodelle ist der Mehrheitsentscheid, teilweise mit ergänzenden Bedingungen (z.B. absolute Mehrheit, 2/3-Mehrheit). Im Allgemeinen wird angenommen, dass diese Art der Entscheidungsfindung dem demokratischen Ideal am nächsten kommt. Dies wird in der Realität durch verschiedene Einflussfaktoren unterhöhlt:

  • Nicht alle Betroffenen werden zur Wahl zugelassen, bzw. haben die Möglichkeit daran teilzunehmen.
  • Die Wahlbeteiligung ist so gering, dass nur wenige über Konsequenzen aller bestimmen.
  • Es wird nicht sichtbar weswegen die Minderheit „dagegen“ war. Wir haben nach dem Entscheid im Regelfall keine Kenntnis darüber, ob die Minderheit bzw. die Nichtwähler den Entschluss mittragen oder, im Extremfall, bereits dabei sind, ihn zu sabotieren.
  • Die Wahloptionen werden oft so zugespitzt, dass es nur eine Wahl zwischen zwei Extremen gibt. Weitere Wahlmöglichkeiten, die eine höhere Zustimmung finden würden, werden gar nicht erst gesucht.

b) Hierarchische bzw. autoritäre Entscheidung

Eine bzw. wenige Personen haben die Entscheidungsbefugnis. Der große Vorteil aus Sicht der Betroffenen ist, dass die Verantwortung beim Entscheider liegt. Bei Fehlentscheidungen ist damit der Schuldige schnell gefunden. Der Vorteil aus Sicht des Entscheiders ist, dass Entscheidungen schnell getroffen werden können und jeglicher Abstimmungsaufwand gering oder gar bei null gehalten werden kann.

Der große Nachteil liegt jedoch darin, dass weder die Erfahrung, noch das Wissen einer Gruppe gehoben wird. Mögliche Widerstände, die der Umsetzung der Entscheidung später im Wege stehen, können sich nicht zeigen.

c) Gruppenentscheid mit Veto

Hier sind verschiedenste Konstellationen denkbar. Grundsätzlich zeigen sich aber bei Entscheidungen mit Vetorechten immer wieder dieselben Charakteristika.

  • Die „kollektive Intelligenz“ kann zwar sichtbar werden, sie wird aber oft dadurch eingeschränkt, dass die Gruppe, sozusagen im vorauseilendem Gehorsam, die Entscheidungen so trifft, dass das Veto vermieden wird. Sie schaltet sich selbst damit einen Filter vor, der die Kreativität stark einschränkt.
  • Gruppen die die Erfahrung machen, dass Vetorechte oft eingesetzt werden, sind meist frustriert und gehen Entscheidungsprozesse damit nur noch halbherzig an. Auch hier leidet die Qualität und die Vielfalt der Alternativen.

d) Konsens

Gut eingespielte Gruppen diskutieren mögliche Lösungen so lange, bis sie ein gutes Gefühl für die tragfähigste Lösung entwickelt haben. Diese Entscheidungsfindungsprozesse enden dann oft mit Fragen wie „Sind wir uns dann einig?“ „Hat noch jemand etwas dagegen?“. Auch in Gruppen die eher unbewusst das Konsensverfahren anwenden, wird damit implizit gefragt „Sind alle dafür?“

Entscheidungen die auf diese Art getroffen werden, sind damit sehr tragfähig und erzeugen im Regelfall keinen Widerstand. Damit gilt der Konsens für viele als die ideale Entscheidungsfindung.

e) Mehrstufiges Konsens-Verfahren

Insbesondere in NGOs wird als Variante des Konsenses oft noch eine mehrstufige, meist 6-stufige, Variante eingeführt um ein differenziertes Meinungsbild möglich zu machen. Das ermöglicht einzelnen Gruppenmitgliedern verschiedene Haltungen auszudrücken.

f) Konsent

Konsent im Zusammenhang mit Entscheidungsfindungsprozessen wurde vor allem durch Gerard Endenburg* bekannt. Es bedeutet im Gegensatz zum Konsens (allgemeine Einstimmigkeit), die Abwesenheit von schwerwiegenden und argumentierten Einwänden gegen einen Beschlussvorschlag.

Eine logische Fortentwicklung des Konsenses und Konsents ist meines Erachtens die innovativste Technik für Entscheidungsfindung, das „Systemische Konsensieren“ das im Folgenden näher beschrieben werden soll.

Systemisches Konsensieren (auch SK-Prinzip) als Weg der Entscheidungsfindung

„Das SK-Prinzip lautet in seiner einfachsten Version:  Die Gruppe entwickelt möglichst viele Vorschläge und wählt dann jenen aus, der dem Konsens und damit dem Interessenausgleich am nächsten kommt.“ (Quelle: sk-prinzip.at)

Dabei stellt das Systemische Konsensieren die Logik vorherrschender Abstimmungsverfahren auf den Kopf. Gesucht wird nicht mehr die meiste Zustimmung zu einem Vorschlag, sondern eine Lösung die den geringsten Widerstand hervorruft.

Damit erfüllt es zwei Voraussetzungen, die unseres Erachtens für kluge Entscheidungen erforderlich sind. Zum einen fördert es die Kreativität einer Gruppe, indem es mehr Lösungsvorschläge hervorbringt als herkömmliche Verfahren, zum anderen erzeugt es langfristig tragfähige Lösungen, da die Widerstände aller am Entscheidungsverfahren Beteiligten sichtbar werden und damit gemeinsam konstruktiv nach der optimalen Lösung gesucht wird.

Beispiel

An einem Beispiel möchte ich die Vorgehensweise beim Systemischen Konsensieren beschreiben:

In einer Gruppenbesprechung sollen sich fünf Kollegen auf ein Restaurant für ein Arbeitsessen einigen.

Peter schlägt einen Italiener vor. Marie möchte ein französisches Restaurant besuchen. Petra und Bernd wollen zum Griechen und Lars bevorzugt ein spanisches Lokal.

Bei einem einfachen Mehrheitsbeschluss (Wer ist für was?) würde naturgemäß das griechische Lokal gewählt, weil es zwei Stimmen auf sich vereint.

Beim Systemischen Konsensieren wird nach den Widerständen gegen eine Lösung gefragt. Das heißt jeder Teilnehmer benennt seinen Widerstand gegen jeden der genannten Vorschläge. Dazu wird eine Skala von 0 (kein Widerstand/präferierte Lösung) bis 10 (der Vorschlag ist vollkommen unannehmbar) verwendet.

Das Ergebnis stellt sich in diesem Fall wie folgt dar:

italienisch französisch griechisch spanisch
Peter 0 2 3 1
Marie 8 0 9 5
Petra 2 2 0 1
Bernd 6 4 0 1
Lars 2 1 1 0
Summe der Widerstände 18 9 13 8

Das Ergebnis zeigt klar: der Widerstand gegen das italienische Restaurant ist am höchsten, gegen das griechische am zweithöchsten. Den geringsten Widerstand gibt es gegen das spanische Lokal. Die Wahl fällt also auf dieses Lokal.

Das Verfahren liefert stets ein Ergebnis mit dem geringsten Gruppenwiderstand. Falls mehrere Vorschläge den gleichen geringsten Widerstand haben, kann man mit demselben Verfahren in eine Stichwahl gehen oder zusätzliche Kriterien einführen.

Die Gruppe kann sich beispielsweise darauf einigen, bei gleich niedrigem Widerstand, die Lösung zu wählen, deren höchster Widerstand geringer als bei den anderen Lösungsvorschlägen ist.

Lösung

Eine so gefundene Lösung

  • erzeugt die geringste Unzufriedenheit in der Gruppe
  • kommt dem Konsens am nächsten
  • wird von der Gruppe am leichtesten angenommen
  • sorgt für den höchstmöglichen Interessenausgleich
  • erzeugt somit das geringste Konfliktpotential
  • kommt daher als Problemlösung bevorzugt in Frage.
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